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平衡記分卡的四本書

來源:    作者:    發布時間:2017-06-09 17:16    點擊數:148

                                                                   平衡計分卡的四本書

 

平衡計分卡是個戰略工具,在上個世紀有卡普蘭和諾頓提出,至今已經經歷了四個迭代。要深刻理解的話,有必要讀他們寫的死本書,分別是《平衡計分卡》,《戰略地圖》,《戰略中心組織》,《協同產生價值》,可以這樣說,這四本書代表著BSC的理論和實踐的不斷深入。

第一代BSC,是作為一個考核工具提出。早期績效考核考核指標基于追求股東價值最大化,即追求財務績效,這樣結果不利于組織的持續發展。為此,卡普蘭他們兩個就提出主要從股東角度、客戶角度、人力資源角度、內部營運角度四個方面來建立框架,形成考核指標體系,來引領組織的持續成長發展。實際上,是從股東價值最大化,走向了相關利益者價值最大化。為此,企業制定績效考核體系時,需要考慮股東滿意、客戶滿意、員工滿意、合作伙伴搬移,要尋求組織內部運營的有效性。問題,在操作層面上,組織的平衡是相對的,不平衡是絕對的。可以追求指標的平衡,只是一種刻意的理想化,最終還是要抓重點。

第二代BSC。對平衡計分卡進行了革新,真正把把BSC從一個工具上升到了戰略的高度,上升到戰略落地工具這個高度。關鍵績效跟企業戰略結合在一起,就形成戰略地圖法。借助第一代BSC實現戰略的執行與落地。在戰略地圖四個要素之間,不孤立是相互驅動的關系。即人才驅動內部營運,內部營運驅動市場,從而提供給客戶好的產品和服務,最終帶來組織的盈利能力和持續競爭力。四個驅動要素相互驅動,核心是人才與創新的驅動。

第三代BSC。作者認為,如果一個組織沒有清晰的戰略,不以戰略為核心來經營,各級管理者不承擔績效管理責任,那么BSC沒法推行下去。在戰略中心型組織中,BSC才真正變成企業戰略落地的工具。在第三本書中,強調BSC一定要高層達成共識,一定要高層的參與和高層的推動。然后,才能把企業的戰略傳遞到企業的業務系統、各個部門,再從各個部門傳遞到所有員工的行動。此時,它才真正打通從戰略到業務,到部門再到員工行為的這個邏輯,這才是真正的戰略績效。

第四代BSC。隨著研究與實踐的深入,作者發現,許多大型的企業集團,面臨的最核心的問題是協同問題。為此,就寫了本《協同產生價值》。在該書中強調,對大型組織,績效考核、績效管理的核心目的與核心使命,是要推動企業的協同,即協同產生更大的價值。如果一個大型組織沒有協同,山頭林立,各自為政,就不會產生整體績效。為此,核心觀點就是組織可通過BSC建立全面協同的管理體系,實現財務的協同、市場的協同、內部營運的協同,以及人力資源和外部環境的協同。此時,BSC真正站在組織整體系統效率的角度、協同的角度來談BSC了。

四本書,反映的是BSC不斷演變、不斷發展、不斷升級換代的過程,但最終是要回歸到BSC是組織戰略的一套管理體系,是組織捏的一套協同管理體系。

 

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